Columns

Over eigen kweek

Richard de Jongh

Hoe logisch is het om te vissen in een emmertje als je een vijver ter beschikking hebt? Hoe logisch is dat? Er bestaat over de volle breedte van het bedrijfsleven een heilig geloof in eigen kweek voor topposities. Er hangt een romantisch aureool om teelt van eigen bodem en het klinkt vertrouwenwekkend.

Maar logisch is het niet. En evenmin verstandig.

Neem een onderneming met zo’n 20 duizend werknemers. Als je aan de bedrijfsleiding vraagt welk percentage in potentie geschikt is voor topposities, dan is het antwoord meestal zo’n vijf procent. Duizend werknemers. Maar neem nu eens de hele bedrijfstak. Hoeveel mensen zijn dan potentieel geschikt voor een plaats in de leiding? Het is een veelvoud van die duizend. Het kan al gauw om tienduizend kandidaten gaan of meer.

Mijn stelling is dat als een onderneming de beste mensen wil hebben voor opvolgingsplaatsen, echt het beste dat de branche op zeker moment te bieden heeft, men is aangewezen op de externe markt. De kans dat je vindt wat je echt zoekt is groter als je jezelf toestaat ook het oog te laten vallen op talent buiten de eigen onderneming. Het lijkt zo voor de hand te liggen, maar in de dagelijkse praktijk zie ik heel veel bedrijven die volstaan met interne opvolgingsstrategieën.

Ik maak graag een vergelijking met grote sportteams. Voetbalclubs als Ajax, Bayern München, Barcelona en Manchester City investeren enorm in talentontwikkeling.  Maar hoeveel procent van de spelers die uiteindelijk in het eerste team voetballen komen uit eigen kweek, uit die eigen super professionele jeugdopleidingen? Het is niet meer dan tien procent. Ook de clubs die almaar bezig zijn met opvolging – met vooruit kijken – zijn voor de invulling van hun eerste team voor tachtig, misschien wel negentig procent afhankelijk van talentscouting, van externe, intensieve search. Ook in de hoog gekwalificeerde topsport is eigen kweek maar van relatieve betekenis.

Wie mee wil draaien met de besten zal altijd een heel actief scoutingbeleid moeten voeren. Is dit een preek voor eigen parochie? Absoluut. Wij zijn er om dat scoutingbeleid op een eerlijke en professionele wijze gestalte te geven. Het maakt ons vak zo boeiend. Ik zie dat wij op een beslissende manier kunnen bijdragen aan een succesvolle strategie van opvolging. Het komt doordat wij permanent de externe markt verkennen en daar op menige plek kind aan huis zijn.

Executive scouting gaat verder dan het gebruikelijke executive searching. Searching zegt: ik ben een belangrijke schakel in mijn organisatie kwijt, die positie moet snel worden ingevuld, zoek iemand voor me. Okay, prima, gaan we doen. Scouting zegt: we gaan niet pas zoeken naar een vervanger van Messi als Messi weg is, nee, we werken al veel eerder aan vervanging.

De ceo van onderneming X of Y heeft zijn mission critical positions voorbeeldig ingevuld. Tot zover reikt zijn strategie, daar stopt het. Plotseling valt iemand weg uit zijn directe omgeving. Dan ontstaat onzekerheid: wie ga ik terugvinden?

Mijn ideaalbeeld is dat een ceo helderheid heeft over de belangrijkste posities in zijn team en altijd beschikt over een schil van talenten daar omheen. Een potentieel waarop hij zicht heeft, waarop hij kan vertrouwen en waarop hij een beroep kan doen op het moment waarop dat nodig is.

Wij als scout lopen iedere dag in de markt. Het geeft ons een wijd blikveld. Wij staan altijd open voor interessante mensen. Wij positioneren onszelf tussen de linies. Enerzijds als expert in de externe arbeidsmarkt, anderzijds als raadgever voor de opdrachtgever. Het oogmerk is samen op te trekken, met elkaar te sparren over beleid en over de mensen die in de nabije toekomst het beleid moeten vormgeven. Zo schept de leiding van een onderneming voor zichzelf tijd en rust, de selectie wordt nauwkeuriger en scherper en men krijgt het best denkbare resultaat.

Meer columns